标杆管理起源于美国施乐公司。标杆管理法是管理学界的一种著名管理方法，被誉为20世纪90年代三大管理方法之一，其实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具，开创者美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商。
标杆管理法创立于1979年，为美国施乐公司首创，是管理学界的一种著名管理方法，与企业再造、战略联盟一同被西方管理学界誉为20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
标杆管理法的实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具。标杆管理法的标杆环由立标、对标、达标、创标四个环节构成，每个环节的在管理中拥有各种不同的功能，且前后衔接，形成持续改进、不断超越的良性循环，是实现管理创新的最佳工具。
标杆管理法的开创者美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商。1906年，施乐公司在美国康涅狄格州的费尔菲尔德县成立，是复印技术的发明公司，具有十分悠久的历史，在复印机市场和全球发明市场具有世界第一的占有率，目前已成为全球500强企业。
公司想要做行业标杆应该怎么做？
唐太宗
以铜为鉴，可以正衣冠。
以史为鉴，可以知兴替。
以人为鉴，可以明得失。
--唐太宗评魏征
一、起源背景
标杆管理（BenchMarking) 产生于上个世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风形成了“标杆管理的浪潮”。据统计，在全球500强企业中，近90%的企业导入了标杆管理。企业通过导入标杆管理，取得了突破成绩，其投资回报均在原本的5倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学上掀起了巨大的波澜。美国生产力与质量中心（APQC）对最优（Best Practice）企业的研究结果：标杆管理（Benchmarking）、卓越绩效管理模式（Baldrige/EFQM）和六西格玛管理（Six Sigma）是排在前3位的二十一世纪质量管理方法。
施乐公司产品--打印机
二、定义说明
标杆：标杆是可参照的预期要达到的目标。
标杆管理（BenchMarking)
Camp（1989）提出：“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程。”美国生产力与质量中心（APQC）提出：“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。”
标杆管理的核心是：向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。
图：标杆管理体系图
三、作用意义
标杆管理是企业管理的“八个有效工具”，具体内容如下说明。
企业绩效评估的工具：企业采用标杆管理，通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确本自身所处的地位与管理运作的不足，从而制定适合本企业的有效发展战略。
企业持续改进的工具：标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题。企业是一个大系统，当某一环节流程都得到提高，才能提高整体绩效。
企业提高绩效的工具：标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标和切实可行的实现途径。可行可信的目标，有利于调动员工的积极性，实现绩效提升。
企业制定战略的工具：企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，结合自身的实际情况进行创新和完善，制定出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。
企业增进学习的工具：标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。
企业增强潜力的工具：通过标杆管理，企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。
企业衡量工作的工具：企业通过标杆管理，对产品、服务、工作流程进行系统严格的检查，使得整体实力得以提高。
企业质量管理的工具：标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标杆管理的概念和方法。
四、实施步骤
图：标杆管理推进流程图
1.决定标杆学习主题
标杆学习团队确定焦点的十个问题①什么是影响组织成功与否的最关键因素？②什么因素造成最大困扰？③我们提供给顾客什么产品或服务？④哪些因素决定顾客的满意度？⑤我们已经认定哪些明确的组织问题？⑥组织的哪些部分感受到竞争压力？⑦组织里的主要成本是什么？⑧哪些功能所占的成本百分比最高？⑨哪些功能最有改善的空间？⑩要使组织能在市场上与竞争对手区隔，有哪些功能最具潜力？
2.组成标杆学习团队
目的：设置一个专门的标杆学习团队负责组织指导工作，可以帮助每一个员工弄清并理解学习标杆的工作内容，促进全员参与。
3.检讨现行作业流程
目的：了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。
4.选定最佳作业典范
图：标杆学习典范的金字塔
5.搜集企业所需资料
目的：让团队更了解其它组织的相关活动，进而从中学习到改善公司的方法。搜集方法：电话访谈、面谈/现场访视、问卷调查、出版品/媒体、历史档案研究等。
6.分析目前绩效与期望绩效间的差距
目的：了解绩效差距所在了解造成差距的原因。对象：自己本身以及标杆学习伙伴。
图：分析目前绩效与期望绩效间差距的步骤
7.实际采取变革行动
目的：修正或改善流程的使用情形。作业：编制标杆学习报告、提报告成果、评估绩效并进行回馈。
8.评估绩效进行回馈
五、关键指标
确定标杆管理指标的标杆管理中的关键一步，也常常是最困难的一步，这一步可以使得纯粹的资讯数据变成管理指标。注意：选取的关键绩效指标必须能够真实准确反映企业内部运营、战略落地等情况；并且，为具可比性，选取的关键绩效指标必须是通用的。
平衡计分卡是卡普兰和诺顿教授所发明的能够将战略转变为可操作、可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成财务状况、客户角度、内部业务流程以及学习和创新四个层面进行度量与考核。基于平衡计分卡的战略绩效系统优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特点主要是讲究平衡。
有关平衡记分卡具体内容，详见点击蓝字：平衡计分卡：化战略为行动的有效工具。
图：平衡记分卡的维度相互关联
六、案例分析
图：某家电企业实施标杆管理过程
第一部分 行业竞争环境分析
1.市场容量
2.行业发展趋势分析
3.主要竞争分析
4.标杆锁定
第二部分 与标杆企业差距比较分析
1.总体经营状况对比
①业绩比较
②基地布局
2.组织体系
①组织架构对比
②人力资源情况对比
3.营销对比
①区域销售比较
②价格比较
③渠道比较
④品牌建设对比
4.产品力对比
①产品数量及生命周期对比
②当年市场维修率对比
5.研发制造能力对比
①研发管理体系对比
②研究人员结构对比
③研发方向、重点对比
④研发投入情况
⑤关键资源情况
6.制造能力对比
①制造过程质量指标对比
②制造成本和效率指标对比
7.供应链能力对比
该企业根据以上的行业竞争环境分析和与标杆企业差距比较分析的得出结论后，制定出标杆赶超目标规划和年度标杆赶超行动计划，以持续实现自我提升。
小结
标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标-对照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。企业做到“立标、对标、达标、创标”，以提升管理水平，促进稳步发展。
