我们在生活中经常会看到一种叫做tango的饮料，那么tango是什么饮料呢？下面就让我们一起来了解一下吧：
tango是碳酸汽水饮料。
这个饮料是属于比较小众的饮料品牌，它有很多种类，比如Tango Orange，即坦格健怡香橙味汽水，总的来说，这款饮料还是非常不错的，具有纯天然的口感，非常好喝。
以上就是小编的分享了，希望能够帮助到大家。
“营养成分=3个苹果 1个香蕉 16颗草莓 43颗蓝莓”
无论是企业家还是职业经理人，都想要发动下一个大事件，利用创新的理念激发消费者的共鸣，从而建立一个利润丰厚的新业务，这是他们的神圣目标。
金伟灿和勒妮·莫博涅用一个新的隐喻“蓝海”来戏剧化地表达了一个非常相似的观点。他们认为现有的市场竞争的特征是，围绕一个传统的利益点相互残酷竞争从而超过竞争对手。市场竞争者们依靠产品和营销策略的不断变化来争夺微薄的利润空间，这是一片“红海”。
为开发引领未来的商业机会，公司就必须拒绝现有市场营销的惯例而精心创造“价值创新”，那是没有直接竞争的“蓝海”。
消费者们
消费者作为市场创新努力的终极裁判者，经常发现他们认为是有创新的产品，而从产品设计的角度来看却是非常平庸的。所以说，未必都要找到能彻底改变产品价值主张的全新特性才能使新业务取得成功。
我们以啤酒市场为例。从“更佳捕鼠器”的角度看，美国啤酒市场早已成熟，是一个臭名昭著的红海，容不下任何创新。确实有过许多产品创新的尝试，尽管这些尝试似乎都具有组合性的创新，但绝大部分努力还是以失败告终。啤酒公司多年来一直遵从蓝海战略，将来自不同产品的概念组合起来，它们开发了啤酒 能量饮料（Sparks，Be）、啤酒 龙舌兰酒（Tequiza）、啤酒 软饮料（Zima）等各种组合，但所有这些所谓的创新产品在大众消费市场上都失败了。
现在，让我们从意识形态的视角来看啤酒产品。尽管啤酒产品本身在过去30年间鲜有变化，但是就消费者所看重的文化表述层面来说，啤酒产品一直都是在发展变化的。新入行的竞争者用更好的意识形态将既有的品牌排除出市场。1980年代，百威公司通过品牌营销，让自己的产品在大众产品市场得以大受欢迎。营销广告的场景是，工人们正在快乐而勤劳地忙于各自的手艺，这时一个浑厚的男中音代表百威啤酒向他们致敬说，“这是给你们的百威！”。广告效果令人震惊。这个啤酒品牌很快成为美国工人阶级追逐的选择。及至1980年代中期，百威不可置疑地成为这个国家最值得拥有的啤酒。
百威啤酒
但是到了1990年代初，百威的意识形态失去了共鸣，销量下降，被公司旗下的另一个产品取代。百威淡啤（Bud Light）在1990年代大受欢迎，超越了技术创新者米勒淡啤（Miller Lite），至今仍是美国啤酒市场的主导品牌。百威淡啤与米勒淡啤的口感并没有什么差别，所不同的是：新一代的消费者曾经是听着彼得·潘的故事的少年，他们干过各种各样少年喜欢干的事情，而百威淡啤则为成年之后的他们找到了一种反叛的新的男性气概。
同一个时期，科罗纳迅速超越了长期占据头牌位置的喜力，成为进口品牌中的领先者，为消费者提供了一个放松的新方法，从美式白领的血汗工厂逃离到墨西哥的海滩上，什么也不干就喝啤酒。这些啤酒都是市场中的跟风者，根本就不是一个原创的“捕鼠器”，但是作为品牌，它们提供了非常有创意的文化表述，与目标消费者的意识形态需求产生了完美的共鸣。
再比如软饮料市场，这个市场似乎是最残酷的红海之一。两个世界级的软饮料巨头——可口可乐和百事可乐，都投入了数亿美元来寻求在这个成熟市场胜出的创新之路。为了创造新的价值主张，它们都极力地尝试过混搭概念。比如可口可乐公司曾经在Coke Blak（可口可乐 咖啡的混合饮料）和Enviga（一种消耗热量的含绿茶饮料）两个产品上下了很大的赌注。尽管对于这两个产品投入了雄心勃勃的努力，据说瞄准的是具有消费需求的特定的消费者，但是都未能取得突破。
可口可乐
还有许多饮料企业也试过混搭战略，但同样收效甚微。事实上，在成熟市场中采用蓝海战略进行产品创新都将遭遇一个根本的问题，那就是创新者们会被迫去迎合更狭窄的需求、去掌控更小的利基（niche）市场，从而艰难地开发出一个真正的新产品。比如，一些英国企业家让他们的食品工程师们配制一种名为阿比利（Alibi）的饮料，号称是“世界第一防醉饮料”，它的目标消费者是参加派对的年轻人可能会愿意喝下一些预防性的饮料为他们在周末的大吃大喝做准备，这是一个蓝色的小水坑而不是蓝海。
当食品科学家们绞尽脑汁地混搭出各种稀奇古怪的饮料的时候，文化企业家们却在玩一个完全不同的游戏。他们寻求激进的文化创新，而非产品创新。在《品牌何以成为标志》一书中，我们叙述了斯耐普和激浪（Mountain Dew）的文化重塑，它们是1990年代取得夺目成功的文化创新。在本书的第七章，我们分析维他命水公司的案例，这是另一个通过文化创新获得惊人成功的饮料。我们发现了这一相同的现象，也是在全世界许多产品市场中普遍存在的现象，那就是许许多多具有持久性的新的生意都是从创新专家认为是红海的领域中开发出来的。
比如乔治亚咖啡，一种罐装冷藏的方便饮料，它在日本市场上只是多种同类产品中的一种，但是却成了可口可乐公司最赚钱的产品，因为它说出了激励日本工薪阶层的话，日本经济遭遇挫折让工薪阶层担心自身社会地位的下降。再比如英国软饮料品牌探戈（Tango），它能从一个跟风的品牌变为百事可乐和可口可乐公司的一个有影响力的挑战者，并不是因为开发了某些非传统的新口味，也不是设计了新奇的包装，而是因为它强有力地传递了新的文化观念。这种软饮料，有趣地借用了“少男文化”（lad culture），提出了驳斥美国品牌的民族主义的主张。
Marks & Spencer
最近，英国的清饮公司（Innocent Drink）做了类似的事情。天然水果果汁替代产品的市场在美国已经存在了相当一段时间，其先锋品牌是1980年成立的奥德瓦拉（Odwalla）与1992年成立的萨曼莎（Fresh Samantha）。英国大型的食品杂货公司如玛莎百货（Marks & Spencer）、圣斯伯利（Sansbury’s）以及特易购（Tesco）都引进了这个概念并开发出了它们自己的产品。
清饮公司抓住了这个业已成熟的产品带来的商机，但同时为之注入了大量的前沿意识形态，从而在英国中产阶级消费人群中激起了广泛的共鸣。清饮公司的产品包装设计很有特点：标签上画有一个像孩子的脸的拟人化的苹果，头顶上有一个光环，苹果下面言简意赅地清晰列出营养成分，比如“营养成分=3个苹果 1个香蕉 16颗草莓 43颗蓝莓”之类的字样，这样，清饮的果汁就与其他大公司所销售的科学—工业食品形成鲜明对比。
通过某种文化主张，它们轻而易举地获得了那些担心健康问题的消费者的青睐，工业化时代的饮品含有防腐剂，营养成分也是合成的，而清饮果汁则有着前工业时代的纯粹，因为它只是水果。与此同时，通过形式灵活多样的游击营销活动，清饮公司将喝果汁这一个人行为与广泛领域内的环保主义话语联系起来。它的所有宣传都表明它是一个反公司化的绿色公司，希望改变饮料市场，使之可持续发展。2001年，可口可乐公司为了购买意识形态创新的奥德瓦拉花费了1.8亿美元，又在2009年根据诉讼结果花费5000万美元获得清饮公司15%的股权，该公司当时估值是3.33亿美元。由于“更佳部鼠器”创新策略的失败，可口可乐不得不花费巨资收购意识形态创新品牌。
相比创新专家们所推崇的技术创新和混搭创新来说，这些成功的企业中的每一个企业所做的创新都是很小的创新。但它们所不同凡响的是它们的产品所代表的意识形态，这种意识形态借助神话和文化密码形成了鲜明的文化表述。上述这些案例是非常奇特的。通过文化创新开发或重新激活一个价值数亿美元的企业的事例不胜枚举，比如万宝路、可口可乐、李维斯、迪赛、多芬、凌仕（Axe/Lynx）、美国运通、美国服饰、美体小铺、塔吉特（Target）、维珍、百事可乐、波罗（Polo）、哈雷—戴维森、第七代、美瑟得、伯特的小蜜蜂（Burt’s Bees）、碧丽塔（Brita）、全食超市、巴塔哥尼亚、杰克·丹尼尔、激浪、绝对伏特加（Absolute）、星巴克、大众，等等。而且同样重要的是，文化创新经常会促进“更佳部鼠器”的创新，比如苹果、谷歌、迷你、红牛、捷蓝（Jetblue）和维基。
（以上摘自《文化战略》）
