学校被执行是什么意思呢？不知道的小伙伴来看看小编今天的分享吧!
学校被执行是指学校在法定的上诉期满后，或终审判决作出后，未履行法院判决或仲裁裁决，并进入执行程序的当事人。在法院对于民事诉讼判决原告胜诉后，被告在赔偿问题上的法定时间内未完成判决书上所规定的赔偿金额而被法院强制执行赔偿，则称该被告为本次强制执行的被执行人。
以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。
执行校长就纯粹只考核业绩吗？
执行校长就纯粹只考核业绩吗？这个问题很奇怪，但很多人问。我觉得这个问题的背后，是校长对学校整体的考核体系是不清晰的，只是拿“如何考核执行校长”来问你这个大的问题。
负责什么，考核什么；负责什么，激励什么，这是正常的人事工作。因此我们去问“如何考核执行校长”时，必须清晰你对执行校长的定位是什么。
教学？市场？抑或是教学和市场两手抓？
现在学校的商业模式是产-销模式：
产：产品，在教培业就是教学；
销：推广给消费者，指的是市场工作。
很多小机构没有把产和销分开，因此学校做得一直不温不火；当然有时因为“销”的人才没有合适的，也做不大。
通过上面的解读，我们对执行校长的定位就很清晰了。我们一般认为执行校长专做“销”的工作，也就是从一个学校的运营到市场推广的工作。运营，就是要围绕着学校的盈利去设计课程，而这个设计课程是教学主管的事，但是执行校长可以提出要求和需求，让教学主管把可以盈利的产品生产（教研）出来。
这个时候，执行校长再去围绕着盈利展开市场活动，自然水到渠成。
本文的标题是《执行校长就纯粹只考核业绩吗？》，其实如果你只考核一个执行校长的招生业绩，这是不对的；因为执行校长的定位应该是负责整体的运营，这里边就包括学校盈利课程的设计（需教研部门的支持与配合）、老生转介绍、招新、老生复购等，这些都是执行校长的工作；而老生续班是教研的工作，这里不去解释，懂运营的人都明白。
因此，我们给执行校长的考核应该如下：
一、盈利系统设计
现在很多学校的盈利系统是老板自己设计的；而一个做产品的企业，它的盈利系统设计应该是1 N，并且产品还分为短期产品、长期产品和一次性产品，这是在考量教研水平，同时也考核运营人员的推广能力。
盈利设计单一，会造成在市场推广过程中没有竞争性，没有竞争性是拼不过对手的，同时也是没有办法重复盈利。
怎么比对手更有盈利竞争性，避开竞争去盈利，这是执行校长需要思考的问题；当然，这也需要教研人员研发更有针对性的课程来支持。如果不具备研发能力，那就需要加盟一家有能力的机构。
二、老生转介绍
很多人认为老生转介绍是教学老师的事情，其实不是。老师虽然直面家长，并为家长提供服务员，但是转介绍的活动却是执行校长设计和安排的，在此过程中老师需要给予配合。整体上，这个工作是执行校长抓起来的。
很多学校的转介绍就是靠老家长提供一些电话号码、拉一些有潜在需求的家长进群，这种单一的，仅靠口碑来传播的转介绍是不会有很好效果的。这种传统方法，无非就是把口碑传播给身边的朋友，这样的转介绍方式最多就是一对一或者一对多，这个“多”还多不了多少。
目前，很多学校都没有开展大客户服务这项工作。然而，资源大部分都集中在某些大客户身上，这一部分客户都能带动十人，甚至几十人的报名。
转介绍它是一个系统的服务工作，从老家长带新家长参加活动，到项目解说、展销等，它是一个完整的体系。现在很多学校之所以做不好的原因，就在于没有把家长进行分级服务、分级活动、差异化转介绍，这是不行的。
而且很多客户在转介绍的时候毫不避讳，直接告诉别人，自己拿转介绍费用，这种方法是不可取？我举个例子：就像我们小来研学，为了让大客户转介绍，今天拓展训练的团长就是这个大客户的孩子，让该客户负责把他的孩子以及他认识家长的孩子都叫过来一起参与活动。这种方式既服务了大客户，又把他的资源调动起来了，完成了转介绍，还能避免的直接给予转介绍费带来的负面影响，比方说让客户洞察到我们的利润等。
老生转介绍的活动设计是非常重要的，它根本不是一个简单的服务过程。
特别是一些掌握大量资源的家长，我们要重点关注。因为一个学校很难跨区域招生，因此针对这一类型家长的转介绍活动，是一个能够打开庞大市场的重要活动。
三、招新
招新是校长工作中的重点。但是招新的形式不局限于做一些拉新活动，更多的是渠道建设、品牌建设、活动吸粉、体验、转化、促销等一系列工作；现在很多学校在招生的时候，都是拉一些家长过来体验，做咨询或者会销，这种方式太过于传统和单一了。
四、老生复购
续班不仅是老生复购，续班是指让老生分段购买长期课，每到一个节点，就要及时续班，才能系统的学完该课程；另一种复购方式，是指购买第二门课程。很多校长会抬杠，我们这边7岁以上的孩子购买第二门课程的意愿度很低，因为文化课学业重。出现这种问题，一般是因为你对产品不了解；产品分为短期产品、长期产品，以及一次性产品；你都是长期产品，占用孩子大量的时间，孩子没有机会学习更多的课程，怎么会复购呢？
老生复购不光是一个市场活动，更是一个盈利系统设计中的重点。想要让老生购买更多的短期课程，应根据孩子的年龄、发展特点、家长目标、兴趣、特长、素质培养、家长购买力等因素来推广更多的短期产品给家长，满足孩子的成长需求，这才是老生复购的最好方式。而且老生复购是学校最大的盈利板块，因为老生是学校最大的私域流量，私域流量就是企业变现的盈利池。
所以，如果只考虑招新这一个业绩，是不是太单一了？
对执行校长的真正考核点，应该是盈利设计的能力，对应的是每年的利润分红，这一部分应在他的年收入中占据很大一部分。我们经常说钱在哪里，员工的思维就在哪里，你应该让他更多的思考的是学校的盈利。
同时，合理目标的业绩收入与差异目标的业绩收入应差异化。现有的团队正常能完成多少业绩，这个奖励的设置，应该少一些，因为这是合理目标；差异目标应该是高额激励，因为需要完成超高目标。
另外，如果某一阶段的市场预算，在实际执行过程中投入超标了，整体奖励就要进行下调；如果未超过，甚至减少很多，那么减少的部分可以分配给员工，提供一些额外的激励性质的高额奖励的；让他去为企业的开源节流、差异目标去进行更深入的思考，花更多精力去完成。
必须把执行校长的考核放在最关键的位置上，他的精力和思维才能全部投入到“如何为学校创造更高的利润”中，这样才能出结果。这是我们这么多年营销咨询的经验，也是我们给各位办学者的建议。
这里面必须说清楚的一点是：校长必须对执行校长的正确计划予以支持；甚至校长如果拿不准，但觉得有道理的地方，也要给执行校长试错的机会。
