肯德基优选店所出售食品并不涵盖肯德基传统模式店所有品种，而是挑选一些消费者比较受欢迎的种类，且店铺面积比传统店更小。一般来说肯德基大都开在一二线城市，但肯德基为了获得更多顾客，就推出了肯德基优选，开在三四五线城市，起点更低。
肯德基优选店包括以汉堡为主的主餐，鸡翅、色拉为主的配餐以及饮料和冰品，与传统店相比，食品更加优中选优，适合大众口味。
肯德基优选店的具体菜单会根据精选店所在地区消费者的需求而定。在价格方面，优选店和传统店一致。
肯德基优选店的加盟费会比较低，起码要比一线城市的费用低一大截，这给了许多想加盟的商家一个机会。
想知道海尔OEC管理特点的奥妙吗？
1.OEC管理要点
OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。
海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。
① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙
把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。
② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙
原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。
“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。
2.OEC管理实质
探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。
OEC管理是一种基础管理模式
企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。
OEC管理是一种细节管理模式
“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。
OEC管理是一种过程管理模式
几乎所有的企业都主张“要效果不要借口”，但这是对最终的考核而言。对于管理来说，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。
OEC管理是一种绩效管理模式
OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。
OEC管理是一种问题管理模式
问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一种问题管理模式。
作为一种问题管理模式，问题意识对于OEC管理来说至关重要。
3.三大问题意识
海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识：
a. 发现不了问题就是最大的问题
b. 终端的问题是领导的问题
c. 重复发生的问题是作风上的问题
其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是意识不到企业存在问题；发现企业存在问题不可怕，可怕的是不能用创新的方法进行解决。因为创新是企业发展的动力和源泉，失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。
4.发现不了问题的原因
发现不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。
a. 标准低
标准低，自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程中看不到问题，但是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。领导的标准要高于普通员工。
b. 责任心差
有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露出来，表面上是面子问题，害怕损害自己的利益，其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说，责任心是第一位的，一定要敢于暴露问题。
5.问题管理三种境界
问题管理有以下三种境界：
a.只会提出问题，不会解决问题
能提出问题但解决不了，反映出能力有限，尤其是创新能力不足。
b. 能够了解问题，能够解决问题
c. 能够主动发现问题和主动解决问题
三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要的是第三类员工，即能够主动发现问题并主动解决问题的员工。
