优秀的领导者解决问题，而别具一格的领导者则擅长通过提问让他人解决问题。
领导者应该是解决问题的人。
你能够跻身于组织的高层，甚至是最顶尖的岗位，靠的是将各种强大特质集于一身：包括技术实力，干净利落地解决问题的本事，老练的判断力，以及能分清轻重缓急的敏锐直觉。
当你发现事情的发展偏离了原有的预测时，你会迅速采取行动予以纠正。你会评估情况，拟定可以采取的方案，选择最理想的那个，然后指导同事实施。
最终，你避免了某个潜在的问题爆发，或者解决了若干实际的问题。从短期来看，你取得了积极的成果。但这就是最理想的做法吗？你可曾考虑过，从长远来看，这套做法会对你的组织和同事产生什么样的影响？
人们如今广泛应用古希腊哲学家苏格拉底的一套提问方式，来进行相互间的质疑与探讨，这种提问法以提出和回答问题为基础，旨在激发批判性思维，阐明观点。
因此，当你开始用苏格拉底的方式进行领导就会发现，偶尔抛开直接的领导方式，采用一种更注重探究问题本身的方式，会让你和你的组织朝着更好的方向转化。
提问拥有巨大的力量。最强有力的提问往往看似简单，但回答起来却不那么容易。
回避提问的坏处提问是一种对话，是一段旅程，让双方共同抵达新的目的地。
然而回避提问也能让组织滑向新的深渊。假设组织的领导层或一般员工没有人回答问题，或者更糟糕的是，没有人提出问题，那将是怎么一番景象？
首先，回避提问会消磨员工的信心。如果你担心提出所谓的“蠢问题”后会让自己丢脸，那么你迟早会选择与沉默为伍。而回避提问的另一面就是拒绝承认自己不知道答案。这两种情况催生的恐惧会让你自我设限，最终严重拉低自我评价，甚至还可能阻碍你的职业生涯更上一层楼。
其次，回避提问会阻碍个人和组织的绩效。你有多少次在离开会议时，仍然未能清晰地理解会议的目的、会上做出的决定以及会议结束后的下一步行动？提问能让目的、决策和任务变得明确。我们是否抓住了正确的机会？我们想要实现什么目标？在什么时间段？做什么？谁来做？如果这些事情不明确，那么取得所期望的目标的可能性就会降低。
第三，拒绝提问不利于员工增长智慧。人生不是一道定好了答案的多选题，职场人士最好要明白这一点——提问的方式决定了答案的质量和应用之法。更重要的是，只要有人提问——不论是探究某种症结、询问他人还是自我设问，抛出问题和面对提问的人一样都能学到很多东西。提问可以改善倾听的技巧，加强解决问题的能力，促进创新。
第四，拒绝提问会阻碍团队合作。高绩效团队是以信任为基础的。如果你相信在座的各位会尊重彼此和组织的最大利益，那么提出棘手的、必要的问题时就比较轻松了。提问能促进自我认识，并为解决冲突建立专业框架。反思一下，人们在你的组织中提出问题是为了学习还是为了评判？
让我们来看看以下三种情景，在这样的情景中，提问式领导法可以取得很强的效果。
为组织绩效松绑情景一：用提问式领导法释放组织潜能
2005 年去世的彼得·德鲁克被通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇称为“上个世纪最伟大的管理思想家”。德鲁克是提问大师，他擅长提出看似简单的问题，并通过这些问题激发人的潜能，并最终为组织的潜能松绑。
在韦尔奇就任通用电气首席执行官之初，他邀请德鲁克访问公司总部。德鲁克向韦尔奇提出了两个问题，从而让后者奠定了其长期战略：“如果你还没有切入某项业务，你今天会决定进入吗？”“如果答案是‘不’，你打算怎么办？”
这两个简单而尖锐的问题让韦尔奇坚信，通用电气的每项业务都必须是同类业务中数一数二的。如果做不到，该业务就会被整顿、出售或关闭。该战略将通用电气转变为过去25年中最成功的美国公司之一，而这一战略的起点仅仅是德鲁克提出的两个问题。
德鲁克的指导原则之一指出，“众所周知的事情也常常是错的”。无论你是否同意这一前提，都可以考虑在下次例会上试着将以下一两个问题抛给你的领导团队：
我们是否真的知道公司如何赚钱？我们是否清楚客户为什么会购买我们的产品而不是竞争对手的产品？
客户和潜在客户与我们做生意必须克服哪些障碍？我们怎样做才能让他们更容易大量使用我们的产品？
我们可以消除哪些障碍，让员工更容易发挥全部潜力？
我们如何鼓励公司中的大多数人提出最好的创意？
作为领导者，你可能已经知道这些问题的答案。但你的下属又会如何作答？
小结
鼓励提问以建立信任和团队合作，最终你会为过去的问题找到新的解法。
人才培养情景二：用提问式领导法培养人才
卓越的领导者可能率先找到有待解决的问题，但他们会克制亲自跳出来解决问题的冲动。
假设公司的员工正在采取的行动方案产生的效果看起来不如预期，而你急忙插手去“救火”，这反倒会限制员工独立解决问题的能力。员工会以为亲自下场救火才是你身为领导的真实目的。
领导者越俎代庖会封印公司员工评估和提出问题，并选择解决方案的能力。哪怕你亲自下场，问题可能会解决得更快或更好，但从长远来看，你束缚了那些为你工作的人的能力，让他们的表现无法提升水平，无法充分发挥潜能。更直接一点讲，你是让他们借用你的解决方案，而不是让他们开发、执掌属于自己的解决方案并为其结果负责。
假设作为领导者，你觉得自己的直接下属显然无力解决问题并为此感到沮丧，那么你应当扪心自问：
我做了什么事阻碍了员工们独立思考？
我是否准备好让他们通过试错来学习？
下一次，当你的领导团队的某个成员带来一个问题并希望你解决时，你应该这么向他发问：
1 你要解决的问题是什么？
2 解决这个问题有哪三个选项？
3 这三个解决方案中哪个最理想？
4 如果你是我，你会做出什么决定？
5 是什么妨碍了你自己做出这个决定？
除非你提出要求，让自己手下的领导者团队带着解决方案而不是问题来找你，否则你个人所能监督的工作量就决定了你的组织发展壮大的上限。
学习新的行为需要时间。你也需要时间来接受一个事实——自己不一定是办公室里最聪明的人。你需要花时间磨练提问的耐心和技巧，以帮助他人培养解决问题的能力。而那些一直带着问题来找你的人也需要时间才能相信你是真的希望让他们自己开动脑筋。
杰出的领导者帮助员工自行探索和发现通往职业成功和成就自我的道路。要做到这一点，他们不会一味地给出建议或急于下定论，而是抛出一些探索性的提问，挑战人们假设的前提，引导他们得出自己的结论。然后，他们会静待带来问题的人找出最佳的解决方案。
小结
培养耐心，制定法则，从而让你的下属找到自己的解决方案，然后当他们来找你时，你需要做的是确认其答案，而不是直接回答他们的问题。
解决绩效不佳的问题情景三：用提问式领导法解决绩效不佳的问题
仅仅知道提问是不够的。关键是问对问题。笼统的提问就会得到笼统的回答——“情况怎么样？”“还行。”
尽量不要接受简单的答复。他们可能只是说些自认为你想听到的东西。
1901 年，美国科学家查尔斯·桑德斯·皮尔斯推断，按照数学理论来讲，20个提问就能从成千上万个可能的对象中将目标分辨出来。皮尔斯写道：“20个巧妙的假设能做到的事情，20万个愚蠢的假设都可能做不到。”20问提问法非常重视如何正确地提问，正如下面这个（可能虚构的）故事一样：
过去美国货运和客运列车共用铁轨，于是设立了简单的信号，用来在将要发生危险时警告列车长。其中一种常见的危险是，两列火车在几分钟内相继停靠，其中一列火车还停在轨道上，而另一列火车正打算进站。
有一次，两列火车发生了夜间相撞事故。随后的调查重点盘查已停靠的货运列车的乘务员是否遵照规定，向即将进站的客运列车发出了信号或警告。
在宣誓后，货运列车尾部的制动员接受了一系列询问，解释他是如何向驶来的列车发出信号的。制动员每次都“如实”给出了回答。
然而，由于提问者事先做出了错误的假设，没有人向制动员询问一个显而易见，却最为关键的问题：“你用来给列车打信号的灯笼是否点亮了？”由于没有发现明确的事故起因、疏忽或过失，调查就此结束。
在解决棘手的问题，理顺紧张的关系，或是进行困难的决策时，聪明的领导者会对他人或许觉得理所当然的事情提问。
在员工绩效不佳的情况下，你必须弄清楚表面现象背后的缘由，也就是那些可能无法第一眼就看到的部分。绩效不佳的员工在想什么？有何感受？他的信念是否已经改变？对自己绩效不佳这一事实，他自己了解多少？
当你发现某人的绩效发生了实质性的变化时，无论过去他们绩效优异还是一般，你都需要弄清楚他们的生活中发生了什么，以解释他们表现下降的原因。
与绩效不佳的同事坐下来，带着你的好奇心去开展对话，了解问题的缘由。选择那些不容易触发对方的防御状态的提问，那些能帮你避免对一个人和特定行为做出错误假设的提问。要透过表面看问题。确定对方是否有能力和意愿改进。哪怕你希望他们能成功，但这一点能否化为现实，取决于他们自己有多渴望成功。
为了帮助确定下一步行动方案，应当请绩效不佳的员工回答如下的问题：
▲ 你会如何描述当前这种情况？
▲
是否有些事情影响了你的绩效，而作为你的主管我又没能了解？
▲ 工作期望是否明确？
▲ 高绩效应该是什么样的？
▲ 如果可以重来，你会做出什么样的改变？
▲ 你有什么计划让自己的绩效重回正轨？
▲ 第一步你打算做什么？
▲ 如果你是我，你会采取什么行动？
▲ 我能做些什么来帮助你实现预期结果？
下面这个问题可能是最难回答的，与绩效不佳的员工谈完后，其结果应该能帮助你找到答案：“我愿意在这个绩效不佳的员工身上投入多少时间，才能让其绩效回到正轨？”
小结
用开放式提问判定影响绩效问题的，究竟是完成工作的能力（技能）还是意愿（意志）。
