这几年去了几次日本，一来觉得在这种多年停滞中生存的商家实在不容易 ，二来也惊叹他们的商家在这种下行环境下也颇有创新，很多还过得不错。而且转念想， 在这种冬天里生存成长的企业 ，就好像在恐龙大灭绝时代幸存下来的哺乳动物一样，自有其独特的生命力。
前几天看了个新闻， 优衣库在海外的收入已经超过了国内。 这其实在某种程度上也意味着， 这个品牌通过在“日本失去的二十年”中惨淡的国内市场中锤炼出的能力， 在海外也取得了更大的收获。
关于优衣库，我之前一直有个困惑，日本如此发达的国家，首富怎么样也应该是个科技企业呀，怎么会是个销售平价服装的呢？日本有这么LOW了吗？不过，最近好像琢磨出了一些解释。
随着中国经济开始遇冷，面临的最大问题将会和日本这二十年遇到的一样， 那就是消费者的购物愿望的下滑。那么， 学习从“冬天”里成长起来的企业， 可能更跟上变化。
9月26日 在巴黎时装周时，优衣库开了个装置艺术展览， 柳井正致词时反覆强调两个观念：
第1，要以高质感基本款迎战瞬息万变的流行趋势;
第2，彻底与快时尚划清界线，「我们不是快时尚，我们要做的服装，正好和快时尚相反!」
说来其实还蛮有意思。ZARA 、HM 、GAP 和UNIQLO被称为快时尚， 其实优衣库根本不快， 只是和其他几家在销售价不高方面有共同点 。
但是优衣库既然不快，价格也不高， 那么 这种模式其实看起来很危险。 款式不多，每个季节一次采购了那么多数量， 卖不出去不就砸在自己手里吗？ 而且，款式不仅不多， 也不算时髦， 也不算特别便宜，那么每到新的季节， 顾客 也不会赶着来尝新， 那么怎么样保证自己的售罄率呢？ 这样岂不是每年都大冒险一次？ 这是哪门子的商业模式？
不过， 如果考虑到它的产品线特点， 优衣库、无印、宜家和苹果都可以归为一类， 我准备给它起个高端的名字， “i时尚” 。
为何起这个名字，其实是因为这几家的做法都差不多， 就是利用清晰的产品构建， 自动的对消费者发送信息。 使得他们的产品对于消费者变得“易于理解”，从而能够在越来越复杂的世界中以简洁之力脱颖而出。
很多人都知道乔布斯回到苹果后做的那个著名调整：：
1998年，乔布斯登上舞台， 展示了一幅简单的图表。图表呈正方形，包含四个象限，代表苹果的新产品战略。乔布斯用“简洁”理念给了苹果整个产品线一记重击，将产品型号减少到了四种，即面向家庭用户和商务用户的笔记本电脑，以及面向家庭用户和商务用户的台式机。这是科技史上最引人注目的一次对产品线的大精简。
经过这么多年， 这个有史以来市值最高的公司， 产品也还就那么寥寥几个，然而， 消费者却都很清楚， 我要不要买，买哪一款 。 几乎没有什么纠结。也就是说， 1998年的简洁之力延续到了现在。
许多公司都希望抓住每一个机会，让每一位消费者满意，卖出更多的产品 。这听起来好像很有道理， 款式多，迎合的消费者的个体需求就多， 这样销售就会多， 消费者也可以得到更多的满足度，这样不是非常言之成理吗？所以，产品线有增不减好像是个难以阻止的趋势。
然而，苹果走的简洁之路， 选择制造有明显区别（要么是超轻超薄，要么是功能齐全）的不同机型，让消费者按需定制。 没有几个消费者离开苹果官网后会觉得选项太少。
这种简洁之路，当然有一定的商业考虑，就是让公司集中资源来做某几个产品，在研发投入和成本控制方面能做得更好。 但是，这样不就是个淘宝的爆款打造思路而已， 有什么高级的呢？ 现在谁都知道爆款为王了呀。
事实上， 这种措施中其实隐含着一个心理学的原理，那就是假如能让一个公司的产品线变得对（漫不经心的外行）消费者来说“易于理解”， 这样他们就能不纠结地轻松购买。
为何“易于理解”如此重要， 以至于如果不够简洁就变得难以理解呢？因为我们这些可怜的消费者， 是用石器时代形成的大脑， 在复杂度增加了好多数量级的新世界里艰难地每日做出无数决策。
对于古人的境况，我们可以举出巴西和委内瑞拉边境的雅诺马马人为例子， 他们村里的石头工具、篮子、箭头、箭杆、弓、棉纱、棉线、藤吊床、陶罐、医用药品、宠物、食品、衣物，凡此种种，你大概能数出300个，这就是一万年前，地球上每一个村落大致拥有的物质财富。
而对于现代曼哈顿人，如果数一数零售店、餐馆、工厂直销店、超市里的所有不同产品，大概会得出一个接近100亿的数字来。 所以曼哈顿人所面对的100亿库存单位（SKU)是雅诺马马人的300的3，300万倍（这个倍数，可以用长度类比成曼哈顿南北长的21.5公里，以及地球和土星之间的距离837,000, 000公里） 。
而且现在的产品规格越来越复杂， 提供者又越来越多， 所以如果是从原始人的角度来考虑问题 ，去买个合适的东西，比去丛林中打猎复杂多了。
此外, 每个人都不是专门的购买者， 他每天需要处理工作、社交、饮食、娱乐、学习等无数比购物更重要的任务，而且随着智能手机和电商的发展，人们也失去了我们在旧小说里看到的那种带着个购物清单周末去集市里买东西的习惯。 我们的购买行为，其实已经成为一种“梦游”的行为， 就是在做决策的时候，基本上是用了5%的注意力。
在具有如此之大的时间压力和认知压力的情况下， 消费者不可能对买每个产品都深思熟虑。那么，要么就干脆啥都不买，要么就只能求助于我们最顺手的认知工具--系统一的快思考模式。
就如同《思考，快与慢》说的， 大脑具有两套系统，即系统1和系统2.·
系统1的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，完全处于自主控制状态。 ·系统2将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算，所有运作都需要集中注意力，如若注意力分散，运作也会随之中断。
当系统1的运行遇到阻碍时，便会向系统2寻求支持，请求系统2给出更为详细和明确的处理方式来解决当前问题。
系统1和系统2分别产生快思考和慢思考。
买东西表面上看好像是要经过深思熟虑，但这其实是不太可能的。 首先， 商家是全力在制造销售东西，而顾客不过是抽出一点时间和注意力来选购，对于规格、材质、成本都不可能花时间去了解。
其次， 顾客面对的不是一个商品，而是无数类似商品，随着购物环境的复杂， 更不可能通过系统二来解决这个问题， 变得只能依靠系统一的直觉。
我们都知道有个 恩格尔系数(Engel's Coefficient) ，指居民家庭中食物支出占消费总支出的比重。越高代表家庭生活水平越差，越低代表生活水平越好。 随着家庭收入的增加，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出比例则会下降。推而广之，一个国家越穷。
其实，人的时间和注意力是更重要的资源，所以也应该有那么个时间和注意力的恩格尔系数。 在商品获取或购买方面说使用的时间越多，就说明生活水平越低。 而随着社会的进步， 在商品购买这种事情上占用的时间和精力的比例，应该不断降低才对（其他时间大可用于社交、娱乐和学习 ） ，
所以， 如果 消费者会进入系统2模式反复思考衡量， 由于时间和知识储备和可靠信息量都必然又不足，那么很容易出现决策瘫痪（不买了或以后再买）。 只有进入系统一的快思考模式，才能做出购买决策。
那么，如何能让消费者想到你这个品牌的产品觉得不需要多加思量呢？ 就需要苹果那样的简洁之力。
可是，人家苹果是做数码产品的，采取简洁之道从后见之明来说是没问题的。
而说到优衣库这种服装品牌， 服装的特点本来就是多样而且多变的， 同时因为是人工车缝， 所以也没有模具带来的起订量的限制。 所以， 正常来说，这个品类最理想的就是追求多款和快速跟进潮流，也就是ZARA模式。
然而， 如果从消费者的心理选择来说， 那么就产生了一个更大的问题。 既然需要在很多款式中，很多品牌中选， 而钱和时间又有限，那么， 哪个选择是对的，哪个选择是错的？ 而且， 对于普通人来说， 真的能知道什么是潮流吗？
ZARA的解决方案，表面上是给顾客更多选择，其实是用迂回的方法来解决消费者的选择上的悖论（多选多错，少选少错）：
ZARA每时每刻都主动发出便宜而又时髦的信息，给消费者一个简洁的选择。
ZARA长于制造其时髦度很高的现实扭曲立场。 说实在的，一个位于西班牙偏远小镇的公司， 为何会让世界各地的人们下意识地觉得时髦呢？
一来是商店位置都放在比较贵的繁华地段，那么顾客会下意识地把它和旁边的昂贵时髦品牌等同起来。
二来经常传播的抄袭大牌之类的传闻，其实是有很高的宣传正面作用的。
第三当然一来是比较便宜的价格， 使得做的购买决定变成不是那么重要的决定，
第四是货品的数量比较少，这样就给了顾客某种害怕断货的紧张感。
这些，都会下意识地影响到顾客采取系统1的“快思考”的模式，轻松做出购物决策。
但是，这种做法带来的问题，就是既然少量多款、迅速供货、销售价又不高，那么就只能使用便宜的面料才能达到盈利，（如果将来能3D打印再说：）） 。 所以这是个非常需要平衡的游戏， 需要在材质的偏低和顾客心目中价值感的较高中做个危险的平衡。
由于ZARA的成功， 很多人会学习它的快速反应和少量多款， 就好像前几年美特斯邦威模仿的ME&CITY一样。
但是， 这种模式的前提，是消费者下意识地相信你是时髦的代表或传递者才能生效。也就是说，你得证明你确实是坐在学霸身边，所以你抄到的答案也是很可能比较正确的。那么一个草创的中国品牌怎样才能做到呢？
但是不解决这个问题， 款式再多， 只是更增加了消费者下决心的难度，自动进入系统2的慢思考模式，那就适得其反了。
与ZARA和HM相反的是， 优衣库在每一季度投放的新商品数不过500种，还不到竞争对手的十分之一。
然而， 让如此彻底的“少品种大库存量”体系形成良性循环，正是优衣库最大的优势 。这也是基于对于现代社会的生活方式和心理变化的深刻洞察。
优衣库有一个听起来很可笑的说法， 比如说居然自比苹果公司。
柳井正先生更愿将优衣库定义为一家技术公司。在接受《连线》杂志采访时，这位当了多年的日本首富甚至表示：优衣库唯一的竞争对手不是Gap，而是苹果。
这话也许有浮夸的成分，但无法否认，在看似非标准化的服装行业，通过简洁之力来解决顾客的购买决策问题， 这一点来说有相似之处。
市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争，这反而造成了“同一化”。 这种“刻意保持差异化而导致没有差异”的倾向在服装行业尤为明显， 对顾客来说就“难以理解”。而优衣库的一贯主张是，
“服装不是特别的消费品”，
“流行时尚不是购买服装的唯一原因。”
那人们是为了什么买衣服的呢？答案是：
“功能、材质、舒适度、轮廓…即那件衣服所拥有的信息。”
也就是说， 像优衣库这样的企业，其 实质上是把传统的服装设计改变成一种标准品的工业设计。 因为在现在的生活条件下， 通过服装已经很难体现出个人特色了， 人们有更多的方式来体现个性：工作、爱好、学历、社交圈、社媒上的言论，等等。 那么，服装至少对于相当多人的相当多的时间段来说， 其实和一种日用品是差不多的。
我们做的服装，是适合所有人的服装，是男女老少都能穿得舒服、穿得合适的便装。从这个角度看，衣服和可口可乐、啤酒、洗洁精一样，都是普通的消费品。
那么，优衣库怎么让顾客用系统1的快思考模式迅速不困难地做出决定呢？
每个季度单款采购大量产品， 这个带来了很大的风险，但是优点就在于可以保证在巨大的采购量下的很高的性价比，这样反而一下子就设立了 很高的竞争门槛。 这个是非常具有工业风的做法（想想小米的移动电源）。
另一方面， 优衣库也跳出了服装这个“时髦''的维度，而是从”功能“这个角度来说。 这样， 就不用论证自己是离时髦很近的品牌，而去论证某件服装有什么用途， 如何搭配等等。 这也是很工业风的做法。
又由于第一种做法（定向研发面料并大量采购以控制成本），就给第二种”功能“论证提供了足够的说服力。
2011年，优衣库试着把店铺的商品数量增加到了1000 - 1500种，却导致了当年收益减少，因为
“每个商品的成熟度都降低了，导致消费者不知道优衣库究竟想卖什么。”
所以， 优衣库的结构与同行们几乎完全相反全相反，品种一增加，库存风险就会增大。从店面角度看，增加商品品种反而会因为体现不出优衣库的特色，变得让消费者“难以理解”，他们开始进入系统2的慢思考模式，考虑到底要买那件，到底合不合适， 那么销售额自然就下降了。
所以， 优衣库的成功，其实是成长于高度发达又开始衰退的的消费社会里被迫产生的对消费者心理的深刻洞察。
这种社会（有可能是我们也将会面临的社会）在消费心理上会有几个特点：
因为发展到了一定程度，所以消费者的品质需求有一定的无法将就的标准。
但是因为消费经验比较丰富，所以不太会受到浮夸的品牌宣传的影响，不太愿意支付那么多的品牌溢价。
因为对于未来收入增加不看好，所以需要需要非常明确的购买理由才会打开腰包。
这就导致了品质上的“消费升级和价格上的“消费降级”中必须磨合出一个最大公约数出来。
具体做法而言，你可能觉得， 优衣库的模式不就是太简单了吗？那就减少款式，集中卖几个爆款就好了。
不过，所谓的款式少，其实是要造就 “易于理解”的产品线。
“简洁”有一点很叫人抓狂。那就是，它有时看起来似乎太简单了。 对于夜以继日工作的创意人员来说，要拿出“简洁”的创意谈何容易。但对旁观者和审核创意的管理者来说，它看上去一目了然。
为了达到这个目的， 当然也要保证少量的每个款式， 对于消费者来说是可以理解的。 这个并不像表面上的那么简单。
简洁比复杂更难做到。你必须努力厘清思路，才能让一切变简单。但这终究是值得的，因为一旦你做到了，就能创造出奇迹。 ——史蒂夫·乔布斯
对于ZARA类型的品牌， 要开发一件外套，就是去找下大牌的款式改款改材料，同时控制一下成本，这和自古以来的裁缝差别不大，创新在于反应速度而已。
然而，走上简洁之路的优衣库在这种情况下， 却被迫要做非款式层面的，而是 “基础单品的科技创新”。 只有在这样的思考层次上，我们才能正确理解优衣库的商业模式的成功之处。
当做基本单品的科技创新，就必须把传统的服装设计改变成一种工业设计。
工业设计和服装设计有什么不同呢？
因为工业品的生产一般会涉及到研发的大量费用， 而且也不好多次改动， 所以需要特别谨慎， 需要做大量的用户调查，然后做好产品定义， 接着再做原料研发和工业设计来落地。
就以优衣库那个著名的HEATTECH保暖内衣系列为例。这是服装业的一个奇迹——HEATTECH系列已经累计销售超过10亿件，面料头尾相连，可绕地球7.5圈，说它是优衣库成功的最关键要素都不为过。产品研发是由优衣库和东丽双方员工组成。
以前有一次在坐全日空的时候，看了个有关HEATTECH的研发故事的纪录片，是从东丽的那个研发经理的角度讲述的。 里面有个桥段很有意思。内衣大家都习惯用全棉的，才觉得比较舒适，东丽研发的这种面料是化纤的。 所以第一期开发出来后， 虽然有了保暖效果，但是比较粗糙，所以推出的第一年，其实HEATTECH只用来做男性内衣（觉得男生要求比较低：）） 。 第二年研发出来柔软的技术， 才决定接着做女性的内衣。 而每年进行的微创新，和技术小改良的传统，也逐渐成为“HEATTECH” 的产品特性。如2004 年，HEATTECH多了抗菌功能，2005年又增加了保湿效果； 2009 年推出的HEATTECH能够防静电… 到了今年，还要把这个技术和他们传统的摇粒绒产品线结合起来
这样，表面上看起来不够时髦，但是通过材料和产品定义的创新（ 跳出了“高品质且价格实惠的内衣”这一框架，发明了一个新的范畴——内衣的“发热”功能。） 其实是维度更高的创新，而且也建立了某种程度上的垄断市场， 建立了更高的护城河。
就这点来说， 从关注时髦度和裁剪技术的服装设计， 进化到注重用户体验和技术创新的工业设计， 这本身就是一种进化。
而这种逐渐的研发和进化， 会不断累积出对于消费者来说非常"易于理解"的基本款。 这样， 消费者在需要购买时， 就可以用系统一的模式轻松决定，这样实现供需的配对过程中，也就降低了很大的交易成本。 （对于商家来说是广告费用和推出全新款的试错成本， 而对于顾客来说则是选择时间和选购不对的试错成本）
所以，形象土气很多的优衣库，其实里面蕴含的商业模式，比ZARA这种快时尚要先进了一代。 从这一点来看， 既然能够从传统行业中创造出新品类，其创新程度确实要高于大多数科技企业。 所以柳井正成为日本的首富好像也没有那么不可思议了。
不管是哪个国家，随着经济的下行或增长放慢，自然出现了“供”远大于“求”的供给过剩市场。企业的应对方式，就是能给顾客提供坚实的购买理由。
不管面对的是所谓的消费升级、消费降级或消费分级，其实同一个趋势， 就是需要提供更“易于理解”的购买理由，所以在信息纷扰之中如何有明晰而可靠的自我形象就变得非常重要。而做“基础单品的科技创新”，可能就是能让顾客“易于理解”的看似曲折的捷径。
顺便说一下，这几年看到的国内最好的案例就是FILA ，其原因就是做到了一般国内服装品牌难以做到的“易于理解”。
记得两年前我女儿还在读四年级的时候， 忽然回家要求买件FILA卫衣， 我还很不以为然。 作为老外贸， 对FILA这个品牌知根知底，最后的辉煌也就是在上个世纪末， 这十几年来不管是在美国还是欧洲都已经成为超市里卖的贴牌大众产品了。中国区的FILA还是安踏在经营的， 安踏呃。 （下图是德国市场上的FILA，多朴实啊。美国的也差不多）
但是一向挑剔的太太买回来后对这件卫衣却赞不绝口，不久后来也和我女儿都成为FILA的拥趸。
后来在商场里经常看到FILA的柜台。 再看了下资料， 如果按照2017年的数据来看，中期FILA的营收占比已经接近安踏全部营收的30%，去年安踏的营收为73.2亿，30%也就是21.96亿。 为啥FILA变得这么厉害呢？而且服装风格也很不错， 浓浓的意大利风。 安踏这些设计师怎么变高级了呢？
后来研究了下背景资料，发现这是个商品企划很优秀的案例。我们印象中 FILA是个意大利品牌， 其实 2007年FILA整个已经卖给韩国公司了， 总部都已经在首尔了。 安踏 是在2009 年从百丽手中以 6.5 亿港元收购 了FILA 在中国大陆以及港澳地区的业务。
然后看了下韩国FILA的网站， 恍然大悟， 原来中国FILA的风格是从这里来的。
举个例子， 去年我太太给我买了件TOMMY 的外套， 第二天一个同事随口问我， 你这件FILA在哪里买的啊？我心里说， 为什么会有这个误解呢？
原来， FILA 都大量使用了深蓝、白、红这样的预科生颜色， （这个和TOMMY/POLO/LACOSTE这样的牌子很像），这样，也就多少带有浓浓的高级感（至少在某个时间段内）。
总的来说，不管是韩国FILA还是安踏对于FILA的重新设定，都是使得这个品牌被变得“易于理解”。通过卫衣这个主品类体现的运动时尚， 通过蓝、白、红体现的高级感, 通过大LOGO体现的名牌自信。这样， 对于顾客来说，要么接受，要么不接受，就变得非常清晰。
所以， 从品类精简和形象清晰方面， FILA这种品类上、色彩上的简洁化，反而就使得顾客对其“易于理解“，从而“易于决策””。
为啥说起来这个话题？ 因为最近在总结这些年做的一个童装项目GOPLAY时， 有了一些相关的思考。
建设一个品牌和培养一个孩子，有个带有讽刺意味的共同点，那就是可能最终长成的样子和你一开始期望的样子有很大概率是不一样的，但那又绝对说不上是失败。
一个孩子变成什么样，除了一开始父母的期望，还会受到伙伴、老师、学校，更重要的是时代的影响。 而一个品牌变成什么样子， 除了创始团队一开始的规划， 还会受到平台、前几批顾客、竞争者、供应商以及时代审美和生活方式变迁的影响。
说起来大家都说我国童装市场潜在的空间与容量巨大。2017年，我国童装市场规模达1720亿元 。据预测截止2020年将达到2665亿元的市场规模 。
以前做过一个规模颇大的西班牙客人，在08年金融危机之后生意就一落千丈，聊天时他说只剩下童鞋做了。 因为在经济下行的情况下，家庭里面第一个砍掉费用的就是丈夫，然后是妻子，最后是孩子。这一点其实对于亚洲人来说更是这样。
但是童装市场的特点确实集中度非常低。 根据智研咨询的数据，2017年，国内童装市场占有率第一的巴拉巴拉市场占有率也不过5%，占据这一市场前10名的其他品牌市场占有率都不超过2%，TOP10加起来的数字也只占据了整个市场的11.3%。国外成熟市场的这一数字会达到30%-50%，比如法国52%、英国43%、韩国39%。
这却是为啥呢？
还是从上面的心理上来说。 家长自然对孩子的衣服的预算和品质的要求总是比较高的。 但是另一方面， 童装的 消费者和购买者不同， 也就是说， 家长其实是一个代办者。
从代办者的角度， 即使 你对这被代办者非常忠诚，而且也很愿意为他做努力，但是实际上不可能那么有把握，也不可能在过程中花那么多的心思。
如果为自己购买服装，对于风格、价位、品质都可以在系统1的快模式下凭借直觉马上做出判断。 可是既然是为孩子买衣服，时常就得通过系统2的慢模式慢慢比较琢磨。
在这种情况下， 购买者其实是非常迫切需要能为TA的购买决策做出明晰的理由支持。 但是，如果没有的话，那么就很容易受到各种影响，比如价格啦/宣传啦/销量累积这些。
这各种因素混杂起来，就造成了这个市场的两个特点： 一是品牌集中度低，二是同质化高。 而这两个特点，又更进一步加剧了家长作为代理购买者的决策难度。
所以， 为繁忙的中产阶级妈妈提供可以迅速判断的足够好的童装品牌，其实是个很大的需求。 从上面的心理学原理来说， 如何在纷繁的复杂信息中， 能够凭借简洁之力脱颖而出， 需要不断的努力。
回顾起来， 当初在开始做这个童装品牌时， 因为原本是外贸公司出身，很难想象去批发市场采购，所以只好冒着库存风险直接去面料厂订货大批做起来， 经过几年后， 意外地做出来一些优势的品类，能够做到每年定期都有数万件的销售， 所以敢于大量订购面料， 和专门设计订做花色，这样 也在某种程度上树立了一些门槛，其他店铺模仿起来也效果不佳。
在春夏季节，通过专门定制的竹节棉加上北欧风格的发泡印， 做成既透气又有明显特点的夏装。 而在秋冬，则使用专门设计的花色和面料， 做成了每年都可以销售数万件的多款畅销外套产品线。 这些都算是小小的成绩。
虽然由于供应链和投入时间有限的关系， GOPLAY还是很有局限性，没有成长为我心目中那种“易于理解”的品牌。
但是，我觉得能从优衣库那边学到的，也是通过 “基础单品的创新”来建构“易于理解“的产品。这事很难很难，而且比起各种营销技巧来笨拙很多，不过，对于绝大多数企业，应该是在接下来的日子里的必经之路。
